|
创业资源整合六——行业资源
对某个行业有充分的了解，同时掌握了这个行业的各种关系网，比如业内竞争对手、供货商、经销商、客户、行业管理部门以及技研机构、行业协会、行业杂志、行业展会等等，这些对于创业的成功与否很重要。所以，创业的一个成功类型，就是做自己熟悉的行业，熟悉本行业企业运营、熟悉竞争对手……
案例1：他山之石，可以攻玉
案例说明：
上海交大昂立股份有限公司是集现代生物和医药制品研制生产、营销于一体的高科技股份制企业，由上海交通大学、上海大众交通(集团)股份有限公司、上海茸北工贸实业总公司等九家股东单位于1997年共同发起设立，注册资金1.5亿元。2001年7月成为国内保健品行中第一家上市公司，注册资金增至2亿元，净资产增至9亿元。上市使公司打通了资本渠道，迅速扩大企业的规模，实现产业的多元化经营，组建以若干个产业组成的产业群。
从1990年的几十名员工、36万元资本起家的校办企业，到注册资本1.5亿、连续三年居全国保健品市场销量榜首的行业巨人，昂立的业绩令人瞩目。昂立遵循以技术为依托、以产品为载体、以科普为先导、以营销为龙头的发展战略，形成了强有力的全国营销网络。设有上海交大昂立生物医药研究所，拥有由生物、医学、营养卫生等领域一流专家教授组成的专家委员会。
案例分析：
上海交大昂立走过了5个发展阶段，1990年开始做产品，但不知道怎么去销售。参加了不少展览会，也举行了不少发布会。开始也有一个销售科，有4个人，他们去跑一些销售渠道，找一些医院联系，去跟人家介绍产品。但这样下来，产品仍然销不出去。
昂立发展的一个转折点在于跟业内的三株合作，整合行业内的资源，帮助昂立走出困境，促成昂立成长。当时，昂立的习惯是给他们多少，三株就销售多少。但三株提出的一个观点完全倒了过来：你负责科研、生产，我负责销售，我们定的销售价双方各赚一半。这样一来，昂立受不了，因为以前采用的定价法不是市场定价，而是成本加利润；而三株却是市场定价。这是我们的一次转折。所幸的是我们判断正确了。这样，一步一步地，他们把三株新的营销思路带过来，昂立在跟他们合作中开始转变，由不懂到懂。
此后的1992年，昂立成立了天王公司，根据从三株学来的营销思路，重点抓销售，以己为主来实施昂立的产品营销。行业资源整合的效果达到了最大地显现。1992年销售额才400多万元，而1993年就达到了7000多万元。市场是牛鼻子，市场是企业的生命线。所以1992~1993年由产品到市场的转变是一个非常重要的步骤。这正是充分有效整合行业资源的典型个案。
案例启示：
企业要想发展、壮大，就应该尽可能整合各种资源、采取各种合法手段积极务实地做好自己的这份事业。上海交大昂立这个案例告之我们整合行业内竞争对手资源的重要，“把竞争对手转变为合作伙伴”。市场竞争没有永远的对手，也没有永远的伙伴，更没有敌人。凡以为有敌人的竞争者，大多是竞争中的失败者。创业企业不可避免地存在诸多方面的不足。因此，同行之间或者产业上、下游之间的创业企业通过策略联盟或股权置换等种种方式整合资源，使人力资源、研发能力、市场渠道、客户资源等方面实现优势互补，对内相互支持，对外协同竞争。这种方式往往是有几家创业企业作为核心，同时带动一批创业企业，形成利益共同体。
|